前车之鉴，能够穿越日本“失去的30年”的5家典型公司
日本“失去的30年”是指该国从1990年到2020年经历的长期经济停滞和低增长时期。
这个时代面临着通货紧缩、投资低迷、人口结构变化和结构性问题等经济挑战。
何其相似，我们也要提前做好准备，以免进入经济停滞和低增长时期。
但在这30年当中也出现一批穿越周期的优秀企业
第一个典型
旭酒造
入选理由是：在一个负增长的行业里走出第二增长曲线
酿造獭祭的酒厂“旭酒造”位于日本山口县岩国市，该酒窖建于 1770 年，至今近 250 年。
旭酒造创立于1948年，公司位于日本山口县岩国市一个偏僻的山区。公司在1980年代以后多次面临破产危机。
樱井博志（Hiroshi Sakurai）在1984年接管家族企业，当时正值日本清酒下滑期，全日本的消费量下降 70%
他毅然停止生产有几十年历史的“旭富士”普通清酒，转而购买高级酒米山田锦，山田锦作为獭祭的酒米原料，是被称为“酒米之王”的品种，酿造纯米大吟酿，并另立品牌“獭祭”。
尤其是当有些酒厂或者酒类经销商把贩卖技巧以及“存活下去”当做追求目标时，獭祭追求的则是好喝、带来欢乐的酒。
2019年，旭酒造推出了“超越极致山田锦计划”，对种植出优异山田锦酒米的农户进行奖励，并将优胜米制作的限量版清酒在苏富比竞拍。
现在獭祭已经远销30多个国家和地区。海外销售额占4成以上，其中约70%来自以中国为首的亚洲地区。中国已经取代美国，成为獭祭最大的海外市场。
獭祭的成功与日本料理在全球的地位爬升和外国观光客人的涌入不无关系，但樱井博志敏锐的商业嗅觉，独特的营销天赋，务实的工作作风，灵活的解决问题方式，拥抱科技的态度都是让獭祭走向成功的重要因素。
第二个典型
优衣库
入选理由是：在竞争激烈的服装连锁行业中，最有可能做到世界第一的企业
优衣库，为日本迅销公司的核心品牌，建立于1984年，当年是一家销售西服的小服装店，现在已经是家喻户晓的品牌。在2018世界品牌500强排行榜中，优衣库排名第168位。
创造优衣库品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是1949年3月开业的山口县的个人企业，1991年改为迅销。
价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，意为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。
迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神。
也体现了“快餐文化”这一零售世界通用理念。
这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。
公司采用的SPA模式，拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。
优衣库遵循这样一个公式：即品质除以价格等于价值，从这个公式可以看出，在努力保持商品低价格的同时，提高商品品质就是提高了顾客所获得的价值。优衣库的设计简约和高性价比，刚好契合泡沫经济破裂后，日本年轻人的高价格敏感度。
迅销公司的经营目标是“改变服装，改变世界”成为世界第一的服装连锁企业。其创始人柳井正最喜欢的一句话就是“商店因客户而存在，与员工共繁荣，随店主之灭亡而灭亡”。
其股价在1994年上市后，到2018年整整翻了 56倍，在消费股中涨幅排名第一。
第三个典型
大金工业
入选理由是：在一个如此“卷”的行业，通过专业化和全球化做到暖通行业第一名
大金工业Daikin Industries成立于1924年，总部位于日本大阪，是全球知名的空调和制冷设备生产商，年营收2000亿人民币。
回顾大金工业成长的历史，我们将其划分为4个阶段：
1）初创期：1924-1950年。当时大金主业是金属件、制冷剂。
2）快速成长期：1951-1970年。大金进入日本空调市场。
3）稳健成长期：1971-1992年。大金中央空调业务发力。
4）全球扩张期：1993至今，大金在全球范围内成为专业的暖通空调龙头
1994年是大金的重要转折点。
受日本地产泡沫破灭影响，92、93财年大金营收大幅下滑。职业经理人井上礼之出任社长，创始人家族淡出并逐步退出管理。井上礼之削减亏损业务，将战略聚焦于专业化、全球化以及提高盈利能力。大金在1994年的战略变革类似美的2012年的转型，为之后的稳健成长奠定了重要的组织基础。
大金海外营收占比持续提升 / 大金海外营收增速多数时期高于国内增速
专业化方面，大金提出要成为“服务能力排名第一”的空调制造商。
大金在日本进行渠道扁平化改革，将批发、销售支持和售后服务的功能下沉至基层的24家销售公司。1995年大金还成立了大金空调工程研究所，为销售公司培养系统设计和安装管理方面的专业人才。
1994年，大金退出了机器人、地暖、医疗器械以及电子设备等盈利较差的业务，并且家用空调重新进入了日本家电连锁渠道。
在公司管理层面，大金在这一时期的重要改革还包括：
1）对管理进行扁平化变革，使之能够适应快速变化的经济环境，进行灵活、快速决策。
2）加大研发投入，在技术上领先竞争对手，将R&D和IT划分为独立公司。
3）改革工资结构，促进基于绩效的薪酬制度。
4）加强对财务报表和现金流的管理。
在1989-2022年里，公司市值增长约30倍，在国际化战略的带领下公司营收及业绩持续增长，抵消了日本空调市场的增长乏力，从而带动公司市值不断上行。
第四个典型
龟甲万
入选理由：美国酱油市场占有率60%
龟甲万的历史可以追溯到 17 世纪的德川幕府时代。创始者真木女士由于战乱出逃至野田，与其儿子在当地学习种稻及酱油酿造技术，后改姓为茂木。
由于日本 17世纪经济发展迅速，城镇化日益显现，居民对于酱油这种高端调味料的消费量日趋加大，小型的家庭酱油工厂纷纷崛起。
到了 19 世纪中叶，茂木和高梨家族所酿造的酱油已经是公认品质最好的酱油，但是存在着生产时间长、成本高等问题。1909年，茂木家族的一个分支建造了日本第一座全自动酱油酿造工厂，将酱油发酵时间由 22 个月缩短到 16 个月，大幅度提升了酱油产量，也标志着酱油生产进入工业化阶段。
茂木、高梨等家族由于业务来往频繁，出现联姻、招赘形式的联盟，最终形成茂木家族(本家及分家共 6 家)、高梨家族、堀切家族的“八家共治”。八大家族于 1917年正式合并，成立“野田酱油株式会社”，茂木家族的茂木七郎右卫门为首任社长，茂木家族本家使用的“龟甲万”被认定为统一商标。
日本酱油人均消费量从二战后就开始下滑，但是行业总量增长的停滞始于 70 年代，然后从 90 年代开始下滑，各个酱油企业都面临着危机。18 世纪，日本每年每人酱油消费量约为 4L，1910 年为 8L，二战前夕 16L，但是现在人均仅有 6L
到 2018 年，日本的酱油制造商数量已经从 50 年代的 6000 家下降到 1211 家，龟甲万的市占率从 14%上升至 33%
1973 年，龟甲万美国工厂（瓦尔渥斯厂）完工。
至 1983 年，龟甲万已经掌握了美国零售酱油市场 40%的市占率，超越 La Choy 成为第一大酱油品牌。1994 年，龟甲万在美市占率达 50%，而第二大 La Choy 仅占30%。
龟甲万的成功吸引了日本其他的酱油厂商，Yamasa 和 San-J 相继在美建厂，美国市场竞争加剧，但龟甲万以其品牌和渠道优势仍然保持着领先地位。1997 年，龟甲万市占率为 51%；同年，龟甲万在加州福尔松的新厂破土动工。2007-2008 年龟甲万在美市占率达到峰值 61%，之后略有回落但仍较为稳定。
龟甲万悠久的发展历程证明了公司洞察市场变化的能力。在行业向上时能够实现超行业增速高增长，提升集中度；行业向下时也能保证市占率和销量的相对稳定，同时审时度势开拓新业务。
面对日本酱油行业的停滞甚至下滑，公司通过市占率提升稳定了自己的收入规模，同时掌握市场变化，开发新的调味品业务和国际化业务，主动应对行业变迁。
第五个典型
基恩士
入选理由：透过独特的商业模式为顾客创造独特价值
从2008年至2021年，基恩士的股价惊人地增长了超过26倍，其中2021年中的最大涨幅更是达到了40%。这使得创始人滝崎武光成为日本的首富，而此前一直占据首富位置的优衣库创始人柳井正则被排在了第二位。
基恩士可称为制造业的天花板，业务遍布全球30万家企业，毛利率高达80%，其商业模式和企业文化都十分特别，追求创新和高效为主，这一切都离不开他的创始人滝崎武光。
但两次失败却让滝崎武光越挫越勇，他开始思考什么是好的商业模式。
在经历了两次破产后，滝崎武光很清楚自己拥有工厂的优劣势，他决定不再建立自己的工厂，而是将生产交给外包。
这样，该公司可以从一个重资产型企业转变为一个轻资产型的设计制造商，只需专注于研发设计和销售，为客户提供高附加价值的产品。
滝崎武光想的很长远，在公司刚起步的时候，曾主动拒绝了大客户提出的大额订单。
这在当时看似是一个奇怪的决策，但滝崎武光认为，如果接受这样的订单，大客户的业务将占据公司总营收的30%以上，这意味着公司将过于依赖于单一的大客户。
这一理念延续至今，在2023财年的报告中显示，没有客户占总营收10%。
目前，基恩士主要分为9个事业部，传感器、控制系统、应用传感器、精密测量、图像系统、自动识别、标记、显微镜、计量。涵盖汽车、半导体、食品、医疗、物流、金属等行业
在过去十多年的时间里，基恩士的研发费用仅在10亿人民币以内，研发费用率仅占5%不到的水平，而同行几乎的研发费用率几乎都在10%-20%左右的水平
研发费用低的背后，这与基恩士的企业文化有关，可能新产品对技术要求并不高，但提前想出更好的解决方案更难
基恩士企业文化强调，每个员工每个月都要想出一个“你认为世界需要有的，但现在没有的产品”，以推动基恩士每个员工都在头脑风暴之中。
基恩士销售团队要走访几万家客户的企业现场，90%以上都是中小企业，从众多客户处获取大量的需求信息。其中，销售人员有一张“需求卡”，专门记录客户未被满足的需求，这种需求卡每个月能收集到1000多个。
据日经报道，基恩士是日本压力最大的公司，在基恩士工作两年的经验胜过在其他企业待过10年的水平。
报道显示，日本正职员工平均年薪是500万日元，按工作40年计算，一辈子可以领到2亿日元。若是在基恩士工作，2023财年平均年薪在2200万左右，是上市公司平均薪资的4倍，在公司待40年可以领到8.8亿日元以上
而高薪也带来了相应的价值体现。
基恩士的人均创收为6421万日元/人，人均创利为2354万日元/人。而另外两家同行的人均创利则为1139万日元/人，以及153万日元/人
公司70%新产品均达到世界第一，在全球自动化传感器领域，基恩士是当之无愧的领导者，该企业还成为日本制造业冠军。
滝崎武光认为：产品是广告的最佳宣传！产品只有被消费者认可才能成为品牌，而品牌也会反过来吸引消费者购买。
我们要学习借鉴哪些东西呢？
这些公司有两个典型特征：
1、创造独特价值，实现不可替代，而不是一味在行业中“卷”
2、成功实现“全球化”持续寻找这样的未来领军企业，我想还能吃上肉。
不过，中国和日本还并不完全一样，日本人畜无害，国际环境好到飞起；而中国是实实在在正在和欧美脱钩。
随着人口下降，债务见顶，经济是死局吗？
我不悲观，应该有机会吧。
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